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企业战略分析中的市场信号辨识研究
[摘 要]文章利用博弈论对企业战略分析中的市场信号辨识进行分析，认为当企业与竞争对手偏好一致时，应采用并相信声明信号，否则应采用并相信行为信号。
[关键词]战略;市场信号;辨识
战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体上分解为3个阶段，分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。在战略分析阶段，一项重要的内容就是市场信号辨识。
1 市场信号辨识的重要性
古典经济学认为交易是一个自然发展的过程，自然秩序是这种交易过程的结果，而这种交易过程的运作原理就是“看不见的手”原理。“看不见的手”原理主要强调两点：
1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的经济运作体系成为可能。如果每人均按照比较利益原则充分应用他的资源，并且如果这个明显简单且自然存在的自由权未受到干扰的话，那么整体来说，就可以达到财富最大化。但是古典经济学并没有说明个人是如何精确地利用他拥有之物，以达到财富最大化的效果。
1.2“看不见的手”之所以能有效运行，并非出自某种价值判断或道德的说教，而是具有自利心的交易者自由交易的结果。古典经济学认为自由竞争是最有效的交易方式，而自然价格则是有效交易的实质。
新古典经济学理论对交易的分析一反古典经济学从整体和宏观角度出发的框架，将研究的焦点放在满足交易者个体的欲望、需求和效用计算，效用计算支配着个人的理性决策及这些决策对交易价格的影响上，而交易价格则包含了所有的市场信息。
无论是古典还是新古典经济学，其理论体系均是建立在完全信息的假设之上，而现实与假设并不相符。正因此，后续的大量研究都关注完全信息假设放宽后，交易有效性受到的影响，由于研究发现此时的交易已经脱离了财富最大化的结果，很多学者便试图找出有效的方法，使现实的交易回到有效的途径上去。这就是信息经济学的研究。
就企业个体来看，古典和新古典理论均认为，其决策只是在自身的限制条件下求极值的过程;但博弈论的研究表明，其决策不仅仅要考虑自身，还要考虑利益相关者。当决策考虑的因素涉及自身以外的利益相关者时，信息问题便突显出来。博弈论中动态博弈、重复博弈和非完全完美博弈的研究，以及激励理论、契约理论研究的内容，都涉及甚至主要是为了解决这一问题。
以上描述的理论研究变迁正是反映了实务的需求变化，及人们对市场信号辨识重要性的认识过程。
2 市场信号辨识的分析框架
严格意义上，企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。从信号博弈的角度，以是否有成本来分，其中前4种为声明信号，后7种为行为信号。
就信号机制而言，一种行为因为其存在成本，只要不同类型竞争对手的行为成本有差异，就可以以一定的标准来辨识其类型，进而制订相应的战略。而声明信号因为没有成本，其真实性较难认定，这就增加了辨识的难度。
在声明信号辨识中，竞争对手只是作一个声明，记为“声明方”，企业则采取一个实质性的行动，记为“行动方”。双方存在四种偏好相关类型：
在类型1中，U类型的竞争对手偏好企业的L行为，D类型的竞争对手偏好企业R行为;企业在竞争对手是U类型和D类型时也分别偏好L行为和R行为。因此，双方的偏好具有一致性，这使得竞争对手愿意企业了解自己的真实信息，因此声明是可信的。在类型2中，两种类型的竞争对手都偏好企业的L行为，而企业只在竞争对手是U类型时才偏好L行为，此时竞争对手总会声明自己是U类型，声明不完全可信。类型3中，企业的行为不受声明影响。类型4中，竞争对手和企业的偏好完全相背，竞争对手的声明即使是真实，企业也不敢相信，声明不能作为战略制订的依据。
3 市场信号辨识的应用
企业在战略管理过程中，可能为“声明方”，也可能为“行为方”。根据上述分析，企业无论处于怎样的地位，在应用市场信号，尤其是声明信号时，首要的是分析与竞争对手的偏好相关类型。当企业为“行为方”时，可信的声明信号存在于竞争对手与自己偏好一致时。对称的，当企业为“声明方”时，与竞争对手偏好一致时，鉴于声明的零成本，使用声明信号会有较好的效果。当双方的偏好不一致时，企业作为“行为方”，应将竞争对手的行为信号作为战略制订的依据，而不是声明信号;作为“声明方”，使用行为信号向竞争对手传递信息会有较好效果。
[参考文献]
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中国企业“走出去”趋势——跨国并购
摘 要 要适应经济全球化和入世后市场开放的新形势，中国必须在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系，必须加快实施“走出去”战略。这是应对全球化和技术进步的挑战，分享全球市场开放和知识积累的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要。现阶段，中国企业在“走出去”方面应有新作为，尤其是在国内短缺资源的跨国开发利用和高新技术产业的国际化合作等方面。
关键词 跨国并购 资源短缺 核心竞争力
跨国并购是企业扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资的最主要形式之一。中国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，如今已成为中国对外直接投资的重要方式。国家商务部不久前披露，目前有3万多家“走出去”的中国企业，遍布149个国家和地区，投资重点逐渐从港澳地区及北美转移到亚太、非洲和拉丁美洲等发展中国家;一部分优势企业正发展成集境内外研发、生产、销售、服务于一体的大型跨国企业，一批境外研发中心、工业产业集聚区逐渐建立;《福布斯》和《财富》的最新排名均显示，2005年有15家中国企业跻身世界500强。
这些境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,还在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果。首先，经济发展与资源短缺是20世纪90年代以来中国面临的严峻形势，分享国外资源以确保国内经济的稳定发展，已成为中国全球资源战略的必然选择。第二，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距，大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。大多数企业家和学者认为，过去我们的跨国经营之所以处于全球产业链下游，源于缺乏独立自主研发能力，实际上以技术引进、并购来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。过去我国引进的都是国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，却很少给中国企业带来持续性的竞争优势，以至我们一直跟在别人后面追赶。而通过企业并购却可以在很短时间为企业取得战略竞争地位的核心技术，实现质的飞跃。
1 跨国并购对于提升我国企业国际竞争力的分析
并购的核心要素在于市场支配能力和获得垄断地位。对企业的成长而言，单靠自身的积累是非常缓慢的，必须借助于并购重组这一外生扩展形式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有可能通过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。
1.1 获取战略性资源
获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量;后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。
1.2 扩张与整合市场
企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力;跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。TCL集团对德国施耐德公司收购，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。
1.3 获得的研发技术实效强，不确定性低
从事跨国经营的3万多家中国企业，其中1 800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务合作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型生产加工、农业、旅游、餐饮等业务，基本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致认为“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅能够获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力基本上不能通过此种方式获得。
我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力;另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司收购，在短短的2年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。
2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4 000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
1.4 绕过贸易壁垒
跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军欧洲的重要途径之一。湖南中联公司通过收购英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中生产高清晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。
由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以侵犯知识产权的名义起诉。通过收购海外企业获得该核心技术的所有权，避开知识产权保护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，成功进入一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。
2 实施跨国并购需要注意的问题
据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目标，并且在最初的几个月中生产率都有不同程度的下降;有61%的企业没有实现其财务目标。通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中，还存在以下几个主要问题：
2.1 系统的技术情报搜集和分析能力
准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析和预测，并且能够结合企业本身的业务需要和技术发展策略，就技术发展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档收集等服务，很少有负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门;其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。
2.2 对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患
2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，拥有了600项CDMA核心技术专利，进入了该业务的核心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查——飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失惨重。因此，对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评估工作，防止用巨资买来空技术。
2.3 培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门
国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同合作以获取或培养技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门紧密合作，从而将公司并购作为提升企业核心竞争力的有效途径。
2.4 及时进行有效地技术整合并留住关键人才
跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术水平就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势的关键在于激活那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力,不断保持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验，更加注重人力资源的开发与培训，以满足跨国经营的需求，保持企业的创新与竞争优势。
3 结论
“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。加大“走出去”战略实施的力度，开拓国际市场，为有效提高资源供应，消除区域壁垒，以及建立境外研发中心等业务采取资本运作与资产并购，快速获取关键性技术，成为具有较强国际竞争力的跨国公司。以长远的眼光看，中国企业走出国门的主要动机将更好地利用国外市场上存在的战略机遇。
参考文献
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